之前在多篇关于烘焙连锁品牌Krispy Kreme的文章中有提到他们所推行的枢纽模型（Hub-and-Spoke Model），这次专门来梳理一下。
这个模型在物流运输、医疗等领域是广泛应用的，但是要是拿着这个模型去问各个领域的人，可能并不是那么清楚，比如航空领域，毕竟这已经是家常便饭，深入业务的骨髓中了。
比如航空公司，会有一个大型的枢纽机场，来聚合周边小城市的客源，从而构建高质量的航空波，主要是为了降低运营成本，提升每一个波段航班的收益，把运营的效率提升上去。
像国内的四大航——国东南海，加上自己的子公司基本掌握了国内90%以上的航线（这是一个足够集中的市场），包揽大型机场的航班时刻，主要走的都是全服务型，机上会有餐食，座位相对宽敞一点。
而春秋航空这样民营航空只能走另外一套模型，走飞点对点的低成本运营模式，机票主要是靠官网直销，飞城市周边的小机场，或者是主机场的垃圾时刻，比如红眼航班（半夜飞）；组织客人上下飞机极致高效，比如西南航空组织客人上飞机，15分钟可以搞定；机内座位拥挤，没有服务等等，这一套措施下来，靠的就是极致运营效率，来降低运营成本，把飞机、员工等固定资产和成本实现最大化利用率。
航空公司的运营底层逻辑是把客人从A点送到B点，生意的本质其实是在卖座位。国内的航空公司一般会有一个机场作为运营的根基，比如国航主要是在机场，而东航主要是上海机场，而南航主要就是广州机场。广州白云机场就是南航很重要的一个枢纽机场，也就是这套模型中的一个枢纽HUB。
航空公司要怎么在这套模型上构建高质量的运营效率呢？核心的要义就是要提升航班的上座率，以及构建高效的航线和航班波。
其实理想的情况下是，每一个城市都有自己的机场，每天不同时刻都有航班，比如广州的周边城市，就有佛山、中山、汕头、珠海等众多城市，每个城市都建一个机场，然后每个城市直接飞，但这并不是最高效的一种模式；因为小城市的客源撑不住。
所以，在构建航线的时候，就需要用大型的集中式枢纽来覆盖周边的小城市，构建一个枢纽辐射周边城市的网络。
航空领域枢纽的意义是，关注航线的通达率和中转衔接的便利性。简单点说就是用一条航线飞出多个通达点，航线枢纽模式一般是航司降低运营成本的主要方式。
举个例子，每天早上有三个航班从沈阳，，飞，三个航班从郑州，西安，武汉飞，就可以衔接出沈阳到郑州，西安，武汉的三个航班，沈阳、、到这三个城市的航班，每个航班解决了四个城市的通达率，这样就加大了航线网络的覆盖。
枢纽在这套模型中意义重大，建造一个枢纽是需要花巨资的。就像餐饮企业要建一个中央厨房或者是工厂的概念是一样的。
但是，航空领域的枢纽中心在哪里，国内的情况跟国际市场的情况有一点不一样，就拿中国和美国来说。
在中国国内核心的枢纽本身就是经济热点城市，拥有极大的人口规模和经济模型，是天然的枢纽中心，比如北上广，但是这会有一个弊端，就是机场的航班时刻和吞吐量是有限的。
像广州的白云机场，就从T1航站楼扩建了T2航站楼，一个主枢纽机场，航班时刻一天就是24个小时，不可能变成48小时，所以一般就只能在旁边再建一个航站楼。
还有另外一一种方式，就是去构建新的枢纽，比如东航，除了上海这个枢纽之外，其实还在构建昆明和西安这两个枢纽。
而在美国航空市场中，核心的枢纽并不在纽约和等这样经济中心式的城市；最大的枢纽机场是在亚特兰大，是达美航空（Delta Airline）的主。
亚特兰大跟纽约这样的城市是没有办法比的，根据2020年的人口普查数据来看，亚特兰大的人口规模只有不到50万（拿一个中国城市的数据做对比，广州的常住人口超过1800万）。
2021年10月份，亚特兰大机场进出港客运航班量6万 余班次，其中达美航空4.7万班次，占比达76.4%，机场进出港航线条，航线%，不管是航班时刻占比还是航线覆盖率，达美航空在亚特兰大机场都占有绝对优势。
理论上来说，国内的城市中，像武汉、西安、郑州这样的城市，有更加符合构建枢纽的自然条件，容易做出高质量的航班波，也能更好地管控成本，但是枢纽的构建是由航空公司来推动的，目前国内的航司还没有构建像亚特兰大枢纽那样的动力。
大家经常讲航空公司，主要讲的都是运输人的客运，但是也有货运航空，跟餐饮等这种实业关联更大一点，主要还是运输实物，所以拿一个货运航空的案例分享一下。
美国联邦快递航空公司（后简称FedEx）隶属于美国联邦快递集团（FedEx Corp.），是全球最繁忙的货运航空公司，为全球超过220个国家及地区提供快递服务，其全球总部位于美国孟斐斯国际机场，孟斐斯国际机场是全美货运量最大的机场、美国的货运枢纽中心。
孟斐斯国际机场是全球第二大货运机场，仅次于国际机场，作为FedEx的全球枢纽，机场货运时刻占有很大比例，根据2021年10月运营数据，孟菲斯国际机场客运航班占比27.2%，货运航班占比72.8%；按航司份额来看，FedEx进出港时刻占比71.3%，占比货运总时刻的98%，要远高于其它航司，具有绝对优势。
2021年10月份，FedEx在孟斐斯国际机场进出港直飞航线条，其中国内航线个；美 国人口分布东密西疏，但从航线网络图中可以看出，孟斐斯枢纽在美国国内的航线网络十分完善，触及到各个区域，整体呈现一幅覆盖国内、辐射国际的态势。
FedEx拥有235架轻型通用飞机Cessna 208B，单机有效荷载约1.3吨，相较于其它货机可用业载较低，很少占用枢纽机场时刻资源，主要运用于超短途市场，平均航程162km，平均飞行时长仅42分钟，航线网络较为分散，作为支线市场的补充，主要起到次枢纽机场集散的作用。
FedEx在孟斐斯国际机场的进出港航班波十分明显。首波进港高峰集中前日在22时-24时，首波出港高峰则集中在当日凌晨3时-5时，次波进港高峰集中在8时-12时，次波出港高峰则集中在15时-18时，形成两段间隔式进出港航班波，飞机平均过站时长约6.5小时。
孟斐斯作为FedEx的全球枢纽中心，货运体量较大，其8成以上的的航班由宽体货机执飞，单机可用业载较高，为了充分利用机舱容量，又不影响货运输效率，FedEx采用航班集中进出港模式，航班在某一时刻集中到达，经历过分件、装机，再集中发出，充分利用机舱容量的前提下，又能提高运输效率， 实现货邮次日达，同时更大程度上提升枢纽的中转能力。
烘焙连锁品牌Krispy Kreme所推行的枢纽模型（Hub-and-Spoke Model）在国内市场中，也有是玩家在应用的，只是有的总结了，有的没有总结。
在国内市场中，烘焙的连锁品牌幸福西饼是有这样应用的，像必胜客也是这样应用的，只是在翻译上，用的是卫星店之类的名称，其实背后的理论模型是同一套。
餐饮领域的枢纽模型应用主要还是两种：一个是以大店为依托，来构建强势的品牌势能，然后用小店来推进加密覆盖；另外一种就是，自建中央厨房或者工厂，用央厨来覆盖某一个大区的门店供应。
Krispy Kreme是一个有八十多年历史的烘焙品牌，在2016年的时候被JAB收购私有化退市，交易价格为13.5亿美元。自从被JAB收购之后，就开始重新调整业务战略。
JAB把Krispy Kreme的这条赛道定义为Indulgence（偶尔的嗜好），偏低频的消费，但是有高情绪价值，是幸福生活的一部分。根据JAB的年报来看，还持有Krispy Kreme的45%股份。
2、逐步砍掉批发业务，转型到新鲜产品战略上；比如在便利店等零售点的DFD Doors中的产品，由原来的长保产品转变为新鲜的产品；
3、在2018年的时候，收购年轻化的品牌——Insomnia Cookies，主打的产品是曲奇饼，比较年轻化的品牌，然后数字化的渠道业务做得比较好，收购之后，希望将其数字化渠道的建设能力嫁接到Krispy Kreme品牌上。（PS：关于曲奇饼很容易想到希尔顿逸林酒店DoubleTree，不论是全球哪里的希尔顿逸林，在入驻的时候，都会送两个热的经典巧克力曲奇）
4、收购加盟商手上的门店，从2018年开始到2021年4月，总共花了4.7亿美元，从24家加盟商手中收购了美国的165店和国际市场304店的控制权，把市场的自营门店占比提升到了84%。
甜甜圈是Krispy Kreme的核心产品，在总销售额中占比有93%。除了Original Glazed的经典甜甜圈之外，还提供15-20个其他种类的甜甜圈。2021年一年卖出的甜甜圈有15亿个。
大店Hot Light Theatre Shop从签订租约到开店，平均大约需要60周，建造的周期在10-36周，成本在240-430万美元之间。大店的平均面积在3300平方英尺（约307平米），可以容纳约26名客人。
Krispy Kreme利用工厂和大店来生产甜圈圈，将其作为一个核心的枢纽，将大店和工厂生产的甜甜圈配送到覆盖的覆盖的小店和零售点等；并且还利用大店来创造较好的线下门店体验，比如在纽约的时代广场，开了一家大店，是7x24小时营业的。
除了工厂可以生产甜甜圈之外，大店也可以，一般一个小时可以生产270打（一打是12个），Krispy Kreme超过75%的甜甜圈是以半打或者一打的形式出售的。
2、可的卫星网络点Spoke——小店模型Fresh Shop、移动餐车、便利店的零售点和电商业务。
Fresh Shop的小店模型（还有类似于在商场中岛的一个小店等）：一家直营的小店模型，从签订租约到开业需要6-40周，建造的成本在20-150万美元之间。小店的面积从1000到3000平方英尺不等（93平米到279平米），平均面积为600平方英尺（56平米）。
便利店的零售点——DFD Doors：主要是跟沃尔玛、Kroger和7-11等大型的超市和便利店合作，DFD Doors已经成为Krispy Kreme业务增长的核心驱动力之一。
Krispy Kreme用500多辆车做配送线的，从大店和工厂配送至小店、零售点等，不会不断去评估每条线的运营效率和每个零售的销售效率来做优化。并且，还会从大店和小店的门店直接把电商出售的产品配送到消费者的公司或者家中。
2、截至2022年4月3日，市场的枢纽市场有125个，国际市场的枢纽市场有37个，发展中市场的枢纽市场有133个。市场中每一个枢纽市场的年销售收入为430万美元。
可以看到的是，Krispy Kreme在国际市场中，2019年第三季度季末，每个枢纽市场的年度销售收入为790万美元，因为在2020年是疫情，所以有所下滑，但是到了2021年第三季度末就提升到了860万美元。根据最新的一季度财据显示，今年第一季季末已经到了970万美元。
2020年末，Krispy Kreme的每个枢纽（Hub）在美国和地区可以覆盖37-45个小店和零售点，而在国际市场可以覆盖65-71个小店和零售点。2022年第一季度的数据是，每个枢纽（HUB）可以覆盖的门店和零售点大约在50-80个，枢纽市场的投资回收期为3年。
3、在2019财年和2020财年，Krispy Kreme向DFD Doors新鲜战略转型和引入生产线万美元，涉及咨询费、人力和门店转换等成本。
Krispy Kreme因为放弃传统的批发业务，业绩下滑了2200万美元，但是大力做新鲜的烘焙产品和发展日配的门店，对传统批发业务的下滑，有一定程度上的对冲。
从Krispy Kreme的股东大会上披露的信息来看，每一个DFD Door零售点的平均每周销售收入从2019年的370美元，提升到了2021年第三季度的600美元，最终的效果还常显著的。
4、拿英国市场举例，Krispy Kreme在2016年的时候，英国市场的一个枢纽（Hub）覆盖「两个小店+26个零售点」，（28+1）一个枢纽（Hub）的整体销售收入为230万英镑。
2017年，英国市场一个枢纽（Hub）增加覆盖了「两个小店+32个零售点」，也就是「一个大店+4个小店+58个零售点」，（28+34+1）一个枢纽（Hub）的整体销售收入为410万英镑；
2018年，英国市场一个枢纽（Hub）增加覆盖了「16个零售点」，也就是「一个大店+4个小店+74个零售点」，（28+34+16+1，图上少说了一个点位不确定是哪里，整体销售点是80个），一个枢纽（Hub）的整体销售收入为540万英镑；
2019年，英国市场一个枢纽（Hub）增加覆盖了一个小店，也就是「一个大店+5个小店+71个零售点」，（整体的销售点降到了77个），一个枢纽（Hub）的整体销售收入为600万英镑。
5、Krispy Kreme长远的规划是，市场未来的门店和零售点可以到10000个，而国际市场已经有业务的29个国家，未来的门店和零售点可以到20000个，还有未开发的比如中国、巴西和西欧等市场的潜在规模也是20000个。
最后总结一下，Krispy Kreme是用枢纽战略把原来餐饮领域于单店竞争的状态，进化到一个小的区域模型来做竞争，去核算每一个枢纽的投入和产出，打得是一套组合拳。
用一个大店和工厂的成本中心，在这个基础之上，用周边的小店和零售点做加密覆盖，不断做渗透，把自身的服务范围扩大。核心的要义是在成本中心不增加或者是轻微增加的情况下，扩大每一个枢纽所覆盖的网络和服务的人群，不断提升枢纽的销售收入。
从英国市场的那个案例，其实也可以看到的是，从2016年到2019年，这一个枢纽的投入只是从210万英镑增加到了260万英镑，但是枢纽的年度销售收入却是从230万英镑飙升至600万英镑。这套组合拳还有一个优势，就是通过零售点的探测数据，可以更加精准地判断出在哪里开出小店的模型可能更加靠谱。
在2021年百胜中国的投资者大会上，对外披露的信息是，必胜客的卫星店，也就是小店的模型，已经开出了50多家。
必胜客常规店相对有较大的用餐区，前期投资为200万元至250万元，投资回收期通常为3至4年，卫星店的资本支出较低，运营成本也较低。
与常规店相比，卫星店会带来更高的利润率和更短的投资回收期，通常在2到3年左右。在2021年必胜客要建的新店中，有一半以上是卫星店或小店。
其实，披萨业务跟烘焙是比较类似的，核心的产品用的是冷冻面团，从供应链和运营等逻辑上有相通的地方。
休闲卤制食品是一种即食性产品，新鲜、美味和安全是消费者关注的重点要素，同时及时的产品供应也会有效地产品质量。
绝味食品是以各生产型子公司作为向全国销售网络配送产品的生产，以最优冷链配送距离作为辐射半径，构建了一个“紧靠销售网点、快捷生产供应、最大程度保鲜”的全方位供应链体系。
每开拓一个新的市场区域，均先建立相应的产品供应和物流配送体系，这些生产型子公司能够作为生产很好地辐射到各个区域市场，是绝味食品提高效率、降低成本、保障食品安全的核心支持。
根据销售网络建设的需要，以 300-500公里为半径布局供应链，绝味食品已经在全国范围内建立了以 21 个生产（含2个在建）为中心的供应链网络，每个生产均能够很好的辐射到各区域市场，实现“当日订单，当日生产，当日配送，24小时内开始售卖”。截至2021年6月30日，绝味食品合作的冷链物流车辆近2000台。
2018年绝味成立全资子公司“上海绝配”，建立专门的数字化体系，通过整合第三方冷链伙伴，充分应用互联网、大数据等技术手段，成为集冷链运输、大型仓储、城市分拨、城际运输、生鲜配送、卤味代工、央厨产业园为一体的餐饮和零售供应链服务企业。
绝配在服务公司绝味门店之外的富余能力已开始用于为其他公司被投及合作餐饮企业提供冷链生鲜日配服务，绝味其他主营收入主要来配供应链，2020年绝配对外服务约为公司贡献 1.73 亿元；2021年绝味的其他收入部分直接飙升到了5.4亿元，可见绝味自身的投资网络还是给绝配供应链带来了巨大的帮助。
绝味是以生产为一个枢纽来覆盖300-500公里的门店，以此来保供。这套模型里面就是生产效率和供应效率需要做对应的匹配，供应效率会受到天然的。最经济的模式是日达日返，最大的成本是司机，门店越多，供应链效率越高，成本越低。
截至2021年年末，不含港澳台和海外市场的门店，绝味在国内的门店有13714家，直营门店是低于200家的。可以说，绝味的成本中心主要还是在工厂上，所以做供应链需要确保前端的市场有足够的需求，并且还是不断增长的。
除了让自己的加盟商不断去下沉市场中拓店之外，还在收购一些区域的卤味连锁品牌，然后做翻牌。与此同时，还在不断投资餐饮生态，让生态内的小伙伴们一起来共享采购、共享仓储、共享产能、共同配送、共享销售体系、共享智力资源；但是绝味的成本中心变化是不算特别大的。
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