青基会的组织模式外溢和“希望工程”项目的社会示范效应，在过去20年极大推动了中国民间力量的破土和成长，而“希望工程”所创造的非行政化社会资源动员方式、创新模式已经广为后来者所仿效
“只能在上海修建7公里的地铁。”徐永光对《商务周刊》给出了答案。如果再算笔账，这57亿元，在中国还意味着50公里的高速公，或者半个大型火力发电厂。
徐曾经长期担任中国青少年发展基金会的秘书长，是中国最负盛名的公益项目希望工程的创始人，现任一家私募公益组织——南都公益基金会的副理事长兼秘书长。
坐在他的办公室里，透过宽大玻璃窗，可以看到不远处那个被普罗大众戏称为“大裤衩”的新办公大楼，经历火灾的北配楼还满目疮痍地立在东三环边，昂首朝天，大地。这座广受的形象工程造价高达100亿元人民币。
但徐永光的线年募集到的所有捐款。正是用这57亿元，中国青少年发展基金会在全国修建了15900所希望小学，使346万贫困学生得以继续留在课堂里。
20年前的1989年10月30日，当中国青基会宣布建立我国第一个救助贫困地区失学少年基金时，对于这个被命名为“希望工程”的项目，很少人会预料其会在未来20年改变了千千万万因家庭贫困而失学儿童的命运，更在坎坷中启蒙乃至引领了中国社会和企业的公益事业。
20年前，连徐永光本人都难以预料到，这个从体制内分离出来的“有背景的非组织”（GONGO）能打造出一个社会参与度最广泛、知名度最高的公益品牌。根据权威的抽样调查数据，中国95%的人知道“希望工程”，将近70%的城镇市民为“希望工程”捐过款。
而更为社会学家和NGO（非组织）、NPO（非营利组织）所关注的，是青基会的组织模式外溢和“希望工程”项目的社会示范效应，这些都在过去20年极大推动了中国民间公共力量的破土和社会的成长，而“希望工程”所创造的非行政化社会资源动员方式、创新模式已经广为后来者所仿效。与那些堂皇的巨大工程相比，在推动社会前进的意义上，“希望工程”对中国社会的深刻影响无出其右。
13岁的失学少年张胜利从中国青少年发展基金会工作人员手里接过了一本鲜艳的《资助就读证》以及一学期20元的救助资金，重新回到桃木疙瘩村小学的教室，与他一同拿到资助的还有另外12名贫困孩子。
那一天是1989年10月17日。如今的张胜利带着眼镜，面庞清瘦，是家乡省涞源县东团堡乡中心小学副校长，20年前的那个日子已经刻在了他的脑海里。
涞源县是太行山里的一个贫困县，桃木疙瘩村更是贫困县里的贫困村，在海拔1800米的高山之上，当年村里只有10来户人家。20年前的张胜利刚经历了失学和爹死娘嫁人的双重悲剧，他和弟弟、妹妹面对家徒四壁，在冀西北的大山里，如果没有天助，命运之悲惨可想而知。
在1980年代末，根据当时青基会的调查，每年有超过几百万的儿童因为家庭困难失学辍学。而当时，的基础教育资源严重不足，按照1988年的数据，中国人均教育经费不到40元。多次到农村调查的徐永光回忆，那些尚未解决温饱问题的贫困地区，墙上虽然也贴满了“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”的，但教育条件之差令人落泪。
“无力提供更多资源，急需一种更有效的社会资源动员方式来弥补这一不足。”中国青基会副理事长、中国人民大学非营利组织研究所所长康晓光说，“而在1980年代末，政策也逐渐放开了的空间，为半民间和基金会的出现创造了条件。”在此背景下，青基会和希望工程应运而生。
时空在桃木疙瘩交汇，张胜利命运瞬间改变，希望工程也点燃了第一粒“希望的火种”。从那天开始，在很多场合徐永光会把这个孩子的故事讲给人听。张胜利没有辱没“希望工程第一个受助人”的身份责任。在青基会的资助下，他读完了小学和初中。1995年8月，青基会实施教师培训计划，张胜利被上海第一师范学校录取。1997年，他从上海第一师范学校毕业，回到家乡桃木疙瘩村接过那唯一的一根教鞭。从拿到第一个月的120元工资开始，他就把工资分做三份，40元抚养妹妹，40元作为生活费，另外40元资助本村一个贫困孩子。2001年，张胜利调到山下沟升旗希望小学，2005年10月，又调到东团堡乡中心小学，任主管德育的副校长。现在，他每个月的工资是1000多元，其中一大半要用于捐助孩子们。他希望将当初青基会在自己身上点燃的“火种”为“燎原之火”。12年来，他捐助的孩子有100多个，他发动朋友们捐助的孩子已经超过300多人，另外，通过他的努力和联系，帮助家乡建起了3所希望小学。作为“传递希望的火炬”，他两次入选奥运会火炬手，一次是1996年的美国亚特兰大奥运会，一次是2008年奥运会。
“到今天，我实现着自己的诺言，我所在的教学区域，没有一个孩子因为贫困失学。”张胜利说。20年中，对于社会的心情已经逐渐在这个山村教师的心中为一种的义务和责任，而这也恰恰是希望工程背后所带来的最大社会价值。
现在，张胜利很忙，除了参加各种社会公益活动动员捐款外，他一直希望能成立一个自己的公益基金，专门用于学生“励志”和提高教师队伍素质.张胜利认为，随着社会整体发展，以及对教育越来越重视和九年义务教育普及后，希望工程应该从最初的贫困救助向励志教育和基层教师队伍的培训倾斜，“这很紧迫”。
张胜利是希望工程受助者中的一个缩影，今天，很多当年的受助者都以自己的方式参与到希望工程等社会公益事业里来。
1989年，时任团中央组织部长的徐永光从共青团中央拿到10万元作为注册资金发起成立中国青少年发展基金会，并成为第一届秘书长。这样的背景为青基会提供了体制内的性。
正是由于脱胎于传统体制内，希望工程启动之初，许多人将其看作是搞的又一项社会活动——中国人已经对于各种主导的习以为常。但当青基会通过一种人们陌生的民间方式向社会发出募捐信息后，很多人怀疑其性，有些人还以诈骗为由将青基会举报到门。
建国之后，尤其是之前，中国民间社会处于断裂状态，国家垄断了绝大部分的稀缺资源和社会活动空间，和行政成为支配整个社会生活的基本力量。在社会学者孙立平看来，社会生活的各个领域，包括经济、社会、文化、教育等，由于高度附着于框架而呈现出高度的交织、粘着和不分化状态。始于1970年代末期的经济体制，导致了资源配置体制的重要变化，并由此开始了意义深远的社会转型。
不论如何，国家对社会资源的管制开始放松了，一部分资源从垄断中游离出来，进入社会或市场，而徐永光敏锐地看到了这种微妙的变化。随后，一场前所未有的社会试验活动拉开了大幕，现在回过头看，这也是一场创新性的社会资源大动员。
但不可否认，这家具有背景的非组织很难割裂与原来体制的联系，在保持组织性时，团中央始终为其提供了某种组织上的公信力和权威性。在初期，希望工程是作为共青团各级组织的一项重要工作来安排的，希望工程的实施和管理最终要通过各实施县的工作来落实，团县委是希望工程的一线指挥员。
“希望工程确实借助了原体制的资源和网络资源。”徐永光今天也承认，希望工程通过共青团的组织体系，以及其他的资源，在起步的时候能够以较低的成本快速扩张，遇到的麻烦也比较少。
但从一开始，徐永光就意识到，希望工程不能按照传统的共青团工作模式来进行，即由团中央发文件，先发动共青团员参加，然后团员捐款。他认为，如果一开始就依托共青团肯定是要失败的，希望工程应该做成面向全社会的一种系统。
“直接面向全社会，向社会募集，这也是我们创建基金会的最初始动机，说到底就是为了动员社会的财力资源，取诸社会，用诸社会。”徐永光说，这就需要一种全新的模式来动员全社会资源，而这背后贯穿的是平衡体制内外的技巧和智慧。
徐永光回忆，最初采取的是向全国各工矿企业发放劝募信。青基会自己印了大约50万份，动员工厂的青年工人帮着抄信封，基金会的每个人每天晚上也抱一大摞信封回家去抄。用这样的方式，他们于1989年10月将13.7万封筹资信寄到了全国的工矿企业。接着，在1990年1月，又向全国40万个工矿企业发出了宣传材料和劝募。这样原始的方式收到了一定的效果，但影响毕竟有限。1989—1991年的三年时间里，希望工程总共资助了3万个孩子。
1991年的一天，徐永光突发奇想，能不能在一些上刊登公益募捐广告呢？这种市场化宣传肯定能产生巨大的影响力。1991年5月25日，在包括《》在内的多家国家级上出现了希望工程的募捐广告，开创了新中国的先河。当时刊登社会贫困现实的广告还是要冒一定的风险的。
1992年，青基会接受了一些捐助者的，开始试行一种结对捐助的模式。这一年，青基会发起了“希望工程百万爱心行动”，以一对一的形式进行捐助。一对一结对捐助使助者和受助者之间可以直接通信，随时保持沟通。当年，捐助人数突破了32万人。
“更关键的是，这种项目设计无意间建立起了一种刚性透明的监督机制。”康晓光称，“这使得每笔捐款背后都有一双监督的眼睛。避免希望工程发生大面积的。”
1994年，依托“国际家庭年”，青基会又开展了“1（家）＋1助学行动”，受助人数突破了100万。
随着捐助量的快速增加，青基会遇到了管理落后引起的严重制约。徐永光记得，从1992年开始，原始手工的管理方式已经让工作人员们难于应付了，每天办公室的桌上、地上都铺满了各种表格等待填写，大家加班加点也完不成工作。基金会的管理能力达到了极限，有些人因此，希望工程还是应该由来办，民间组织到底还是没有那么大的力量。
前进的动力和创新往往是出来的。为解决人力不足的难题，1993年，青基会聘请原航天部二院帮助开发一套希望工程信息管理系统，而当时计算机在中国还处于286时代。软件开发出来后，中国青基会和各省青基会都开始使用这套当时国内最先进的“数据库”系统进行内部管理运行。
1994年，希望工程在全国已经非常热，各级共青团组织都在模仿希望工程进行各种募捐，几乎每个地县级共青团都成立了基金会。虽然还没有出现严重的问题，但徐永光意识到，每一个地方基金会都可能是一个“火药桶”，哪一个“火药桶”，都会到希望工程。从1995年开始，徐永光要求撤销各地县基金会，只保留省级青基会。
而如何不再依托传统体制建立起自上而下的组织网络，徐永光早有考虑，他诉诸于一个重要的创新，即通过商标注册和授权使用的方式，以非行政的方式，在中国青基会与地方青基会或“希望工程”基金之间建立网络关系。
1995年，中国青基会向国家工商局商标局递交了“希望工程”服务商标的注册申请。第二年，国家工商局以通知的形式，就青基会对“希望工程”的所有权给予行政。1997年，正式向青基会颁发服务商标注册证，从法律上对青基会的予以确认。这使得中国青基会通过法律手段得到了对各省级基金会的控制，使得中国青基会与各省级基金会之间签署的协议具有法律约束力，大大减少了中国青基会对团组织的依赖性，是趋向自治性的重要表现。
这些制度创新，了希望工程在动员社会资源尤其是在前10年动员力量上取得了巨大成就。徐永光告诉《商务周刊》，在第一个10年，捐助在希望工程捐助款里占到了70%，这其中的意义是巨大的——因为这说明，希望工程建立了巨大的基础，而基础恰恰是民间组织成长的根基。
在国外，企业是公益事业的重要捐助人。希望工程针对企业的大规模劝募活动是在1997年，但徐永光回忆，结果并不理想。当年，青基会与中国工商银行联合开展了一次“百万企业献百元”活动，向全国企业大约发出了300万封募捐信。青基会对此活动寄予很大希望，认为捐款过亿肯定没问题，但结果令人失望，最终只收到捐款2万多笔，不足预期的1%，捐款也只有1200多万元。
事后经过调研发现，其中虽有青基会自身工作不到位的原因，但主要还是中国企业的公益意识薄弱，数据也显示，到1997年，希望工程中的捐款中，来自于企业的占不到3%，90%以上的本土企业一分钱没有捐过。尽管希望工程已经在国内外广为人知，但徐永光叹息到：“令人遗憾的是，企业界的动静还很小。”
与当时中国本土企业对希望工程的冷淡不同，很多在华跨国公司已经注意到了希望工程巨大的影响力，他们意识到，这个在中国公信力最高的公益项目为跨国公司在华的策略性公益项目提供了最好的平台。
所谓策略性公益，康晓光认为，不同于慈善性捐赠，策略性公益是与公司公共关系、客户维系、新市场开发、关系、员工自豪感培养等商业利益紧密联系在一起的，因此跨国公司策略性公益项目往往与具有强大基础和公信力的机构合作进行。
中国青基会理事、中国社会科学院社会政策研究中心副主任杨团曾经担任过中国慈善总会的副秘书长，她也注意到，工业文明催生了企业的社会责任文化，大公司比较常用企业身份这个词，非营利组织也从公司的身份出发，正在与公司结成合作关系，以促进和扩人的社会责任实践。
杨团的研究发现，在工业化社会向后工业社会行进过程中，完全从责任出发的慈善性捐赠动机已呈下降趋势，而将社会捐赠作为社会投资的动机显著上升。所以，公司在“长期、的利益”捐赠模式中，将自身利益与社会利益交织互惠，而不是断开和分离。
在获得了巨大的认可和参与的基础上，青基会也希望通过一种“大客户战略”的模式与商业机构展开合作，获得更大规模的捐助来源。青基会筹资重点开始从向法人机构倾斜，并明确企业是希望工程的重要支持客户。这也成为希望工程在第二个10年中最重要的特色。
虽然本土企业的热情最初并没有被激发出来，但很多跨国公司纷纷主动找到了青基会，希望建立一种长期的公益合作模式，这也正符合青基会的想法。到目前，可口可乐、摩托罗拉、宝洁、肯德基、索尼、三星、朗讯、沃尔玛、佳能等跨国公司先后与青基会展开各种形式的合作，跨国公司也成为希望工程的主要捐助来源：2003年，跨国公司的捐赠超过了当年总捐赠额的1/3；2004年，捐赠数额较大的前5家跨国公司捐赠金额占到了56％，前10家则达到了67％。2005年9月，中国青基会秘书长涂猛公开称，跨国公司的捐赠仍呈增长趋势。
徐永光认为，在提供大规模捐赠的同时，跨国公司也把成熟的企业文化和参与公益事业的完善制度带给了青基会，通过双方合作，青基会吸收了跨国公司严格的管理经验和项目管理制度。
“比如固公司的一位亚太区财务官就一直担任着青基会的理事，帮助完善了青基会的很多财务管理制度。”康晓光称，在投资和审计管理和制度方面，青基会也聘请了跨国公司中的相关高管和专家参与完善。
经过20年的培养和教育，中国本土企业也逐步提升了自己的企业公识，认识到了策略性公益对于公司品牌和市场推广的重要性，开始主动参与到希望工程中来。国家电网、平安保险、海尔、联想等目前都是青基会的重要大客户。2006年10月30日，国家电网公司一次性向中国青基会捐赠人民币1.2亿元，计划三年内在全国农村贫困地区援建希望小学300所。这是希望工程启动以来国有企业捐赠的最大一笔资金。
通过“大客户战略”，希望工程得以在第二个10年有了大资金的，以各大跨国公司命名的希望小学出现在全国各个贫困地区，孩子们和更多世代居住于偏远山区的农民知道了摩托罗拉、宝洁和肯德基。
“但同时，零散的捐款占比却下降了。”康晓光说，根据他的估计，目前，捐款只占不到5%。
过去20年，“青基会一直主导着中国公益事业，希望工程也成为20年来中国进行公益行为的最主要平台”，徐永光认为，希望工程在很大程度上推动了中国的公益意识和中国非营利组织的快速发展。
目前，国内几个大的公募、非公募基金会的秘书长都是从中国青基会出来的，青基会成了中国公募基金组织的“黄埔军校”。
今天，中国民间社会不论从捐助规模还是从组织力量上都有了巨大的发展，尤其是因汶川大地震而大大激发中国感的2008年，全年的慈善捐款捐物价值总额接近1000亿元人民币。另外，私募基金组织也如雨后春笋。
20年里，中国青基会虽然在众多领域的尝试和创新达到了同行业难以企及的地步，并确立了行业领头羊的地位，但留给下一个20年的，似乎却并非难以超越的巅峰。
在徐永光还未淡出中国青基会之时，他就提出了打造青基会为世界级基金会的长远目标。但在面对下一个20年的时候，包括徐永光在内的很多业内人士都意识到，青基会的领导地位以及对未来中国民间力量的推动力都在逐步下降。
2009年10月份的第三周，位于后圆恩寺胡同甲1号的中国青基会连续几天都正在忙着召开年度理事会，除了选举出新一届理事会外，理事们每天都到这里讨论青基会和希望工程下一个20年的发展战略。
“原来青基会遥遥领先，但现在已经被人家赶了上来。从前20年看后20年，青基会还能不能继续创新，引领发展？现在很难说。”康晓光认为，目前青基会和希望工程面临的最大问题是社会动员能力的下降，而这对于未来的发展或许是致命的。
康晓光称，早期希望工程是被力量和热情支撑起来的，但青基会为了提高服务有效性、减少管理成本而重点向大客户倾斜，这在解决旧问题的同时，也造成了新的问题。“大客户之所以选择青基会为合作伙伴，愿意为希望工程掏腰包，根本原因在于希望工程具有的强大基础。”康晓光说，“如果青基会只顾‘大客户战略’，会在很大程度上造成希望工程动员不足。”
康晓光进一步认为，如果公益事业和公益组织没有了基础和广泛的民间参与，大客户战略也难以持续，所以“如何再次广泛动员参与，对于青基会来说显得非常重要。”
过去的20年，青基会打造了希望工程这个公益品牌，徐永光认为，作为中国目前仍然最具影响力的公益基金组织，下一个二十年要在做好传统项目的同时，在推动行业合作和社会发展、支持草根组织方面发挥自己的作用，青基会才有未来。
2月，北方还处于初春的料峭之中，南方已经化冻，江西省修水县溪口镇，一座由摩托罗拉（中国）电子有限公司捐资25万元的希望小学破土动工。
8月，赖炳荣被时任摩托罗拉董事长兼CEO高尔文打动，由英特尔转投摩托罗拉，就任摩托罗拉中国公司总裁。
9月，修水县溪口镇摩托罗拉希望小学竣工。刚刚到任的赖炳荣带着公司29名员工远道赶来参加竣工仪式。孩子们洗得发白的衣服上佩戴着红色的绶带，绶带上写着两个字：感谢。
12月，摩托罗拉（中国）决定向中国青少年发展基金会捐款300万元人民币，老高尔文和夫人专门从美国赶来参加捐赠仪式。这是这家跨国公司向希望工程的第一笔大规模捐款。
从那时起，摩托罗拉开始了与中国青基会的持续合作，并把希望工程作为自己在华实施公司社会责任的主要平台。1996年，摩托罗拉宣布今后每年都将向希望工程捐款，建设希望小学和资助小学的后续软硬件建设，并制定了系统全面的持续资助计划。
15年来，摩托罗拉成为希望工程的最大资助方之一，而希望工程也成为摩托罗拉参与中国公益事业活动中立项最早、投入最多、持续时间最长和在公司内部涉及面最广的项目。这期间摩托罗拉中国的总裁办公室换了好几任主人，但与青基会的合作却从未间断。
“截至目前，摩托罗拉共计向希望工程捐款5000万元人民币。”摩托罗拉中国与公共事务总监陈雷告诉《商务周刊》，其中的部分捐款在全国建设了105所希望小学，3万多名孩子得以重返校园。
“我们持续支持希望工程项目，背后并没有什么功利性。”陈雷称，摩托罗拉并没有借助希望工程进行市场推广和营销活动，从未借希望工程拍摄相关的商业性广告。
但不可否认，摩托罗拉正是通过希望工程，把自己与中国贫困地区的孩子、进而把自己与广阔的中国市场紧紧连接在一起。通过希望工程，摩托罗拉在中国赢得了“好”的声誉，这似乎比直接的商业广告效果更佳。
没有一家公司会拿大把的钱打水漂，即使在社会公益项目上，像摩托罗拉这样的跨国企业也不会贸然掏腰包。在企业社会责任（CSR）方面，摩托罗拉有一整套严格设计的战略。这家科技公司确立的是以支持教育为核心的指导方针，并形成了以希望工程、高校捐赠、国企培训和恢复灾区教育的第一支持层面；在上述基础上，再延伸至环保、体育运动、社会福利、扶贫事业的第二支持层面，最终形成了以点带面、重点、全面参与中国公益事业的多元体系。
显然，希望工程是摩托罗拉CSR实施的重中之重，这也与摩托罗拉全球的社会责任目标一致。老高尔文曾说过，教育是摩托罗拉不断壮大成长的力量源泉，摩托罗拉每年用于教育培训资金高达1 亿美元。
1997年进入摩托罗拉的杨柳告诉《商务周刊》，希望工程在捐助方向和救助上与摩托罗拉重视教育和人才的公司文化相吻合，而且当时希望工程已经创造了很高的品牌价值，中国公司的很多员工都以个人身份在捐款资助贫困地区的孩子。有些员工因此公司财务部门，是不是可以直接从自己每个月的工资里扣除一部分，由公司统一捐助希望工程。
“随着员工资助希望工程的人数增多，公司高层们也注意到了希望工程，认为这一定是一个不错的项目。”杨柳的职务是摩托罗拉中国公司与公共事务部项目筹划经理，一直在负责公司的希望工程项目。“但从严格的项目设计角度，当时我们并不详细了解青基会的管理特点、希望工程的实施流程、项目的运行效果以及资金的使用和监督等一系列信息。”所以，公司高管多次与青基会领导交流和沟通，在此基础上，公司对希望工程进行了总体评估，认为这是目前中国最迫切最需要的公益项目，与公司企业文化也很契合，青基金也是一个值得信赖的合作者，于是决定支持希望工程与青基会达成长期合作关系。
当时的中国青基会也正在考虑如何在已经具备广泛参与的基础上，动员企业力量和资源，开始重点实施“大客户战略”。
摩托罗拉公司总部包括高尔文在内的高管对于在中国开展这一项目非常支持，并最终获得了董事会和摩托罗拉基金会的同意。摩托罗拉基金会是摩托罗拉旗下的慈善部门，一直致力为教育事业提供支持。摩托罗拉开展公益活动的全部资金都来自这个基金会。按照摩托罗拉的，公司全球任何市场，有超过2000美元以上的捐款，都必须要得到摩托罗拉基金的授权。所有项目都要有一个立项、执行、评估的完整系统，向基金会材料时，必须将项目的最初选择、合同签署、项目内容设计、实施计划以及评估进行详细论述。在拨款的各个阶段，摩托罗拉会都要聘请第三方机构，从捐赠流程、项目实施及资金管理上做详细调查。
在得到总部的同意后，摩托罗拉中国公司随后制定了系统全面的持续资助计划，包括捐赠规划、与青基会的合作机制、项目和资金使用的监督、资助学生的计划等等。
1997年4月1日，老高尔文再次访华，这年他已经75岁。当天在钓鱼台国宾馆华丽的地毯上，他的夫人代表摩托罗拉公司把300万元人民币支票交到中国青基会领导手里。在场的还有来自全国各地的10多个摩托罗拉资助的孩子，他们第一次见到了这位金发碧眼的外国老人。
赖炳荣也在现场见到了他个人资助的4个孩子，这位摩托罗拉中国总裁先后共捐助了100多个中国失学儿童，并多次带员工奔波在各个穷乡僻壤，为当地送去希望。
赖炳荣的后继者们也都是希望工程的热衷支持者。杨柳告诉《商务周刊》，陈永正任摩托罗拉中国总裁期间，不但继续积极推动与青基会的合作，还带着自己的孩子参加“希望行”活动，回来后，陈永正邀请亲戚朋友举行了一场家庭派对，让孩子讲参加“希望行”的切身感受，并现场募捐，捐款后来援建了一所摩托罗拉亲友希望小学。
现任摩托罗拉中国总裁高瑞彬是个性格低调的人，虽然杨柳专职负责希望工程，但如果不是一次去河南参加活动，她都不知道高瑞彬和夫人一同长期资助河南一个贫困县100多名希望小学的教师。那次活动中，另外一个县的团委负责人委托杨柳把当地希望小学老师给的土特产带给高瑞彬，她才知道原委。
直至，在中国20多个省市自治区，坚固漂亮的105所摩托罗拉希望小学已经取代了那些曾经破旧的危房，3万多名孩子得以坐在明亮的教室里学业。
为了避免受资助的孩子在小学毕业后再次失学，1998年，另一个“摩托罗拉希望之星”捐助项目启动。摩托罗拉2001年向“希望工程”捐款中的125万元，被用于结对资助家境贫寒但品学兼优的特困学生，直到他们完成大学学业。
这些“希望之星”中，就包括著名的“大眼睛”苏明娟，这个来自安徽金寨县的女孩子因为1991年《中国青年报》摄影记者谢海龙拍摄的那张震撼无数人的照片而广为人知，在希望工程的资助下，她的命运像很多受助孩子一样发生了改变。2003年，苏明娟考入安徽大学金融管理系，并入选“摩托罗拉希望之星”，大学期间的学金和助学金都由摩托罗拉提供。2004年7月，摩托罗拉分公司还为她提供了一个月的实习机会。陈雷介绍说，目前苏明娟已经是中国工商银行安徽省分行的一位员工。
与苏明娟一样，在摩托罗拉的支持下，至今已有800多名贫困孩子顺利完成了初中、高中至大学的学业。
在四川省，有15所摩托罗拉捐助的希望小学。去年5月12日汶川大地震发生后，远在的摩托罗拉亚太区与公共事务总监Mary Lamb给陈雷发来消息，急切地询问四川的摩托罗拉希望小学是否安全。陈雷经过仔细核实给这位女回邮件说：经过确认，我们在四川的希望小学学生是安全的，学校也是安全的。
后来，Mary Lamb告诉陈雷，她是流着眼泪读完邮件的。这一结果得益于中国青基会对希望小学工程建设的监督，当然也有摩托罗拉这个捐助者严格要求和制度设计的功劳。
“摩托罗拉把希望工程定位为长期合作项目，这就必须每一笔捐款和每一个建设项目能高质量完成。所以，摩托罗拉强调，自己不仅仅是被动的捐款人，而应该在整个过程中发挥自己的积极影响。”陈雷说。
希望工程的创始人徐永光也称赞，从摩托罗拉等跨国公司身上，急需自身完善和创新的青基会确实学习到了很多有益的内部管理经验和完善的制度设计。以建设一个希望小学为例，杨柳称，中间要经过摩托罗拉的多次签字确认，捐款才能分批打入地方专用账户上，这其中包括地方的申请报告、项目规划方案、地方配套资金到位证明、工程进展报告以及最终的竣工验收报告。
摩托罗拉也是跨国公司里第一个提出希望小学后续建设的捐助方，这对于推动希望工程的进一步完善具有很大意义。杨柳回忆，摩托罗拉曾分别于1997年和2000年委托专业机构对所有摩托罗拉希望小学进行了全面调查，第一次调查发现，希望小学的教师普遍存在素质较低的问题，于是并资助中国青基会开展教师培训，截至目前，摩托罗拉已经资助培训了1500多名希望小学教师。第二次调查发现希望小学缺乏文体设备，更缺乏电脑网络，为解决数字鸿沟问题，摩托罗拉开始捐助建设希望网校、语音教室、图书室和设备，并招募和支持员工志愿者前往学校给师生普及电脑知识。
2000年前后，青基会曾经因资产投资问题到了信任危机，但陈雷称，这并没有影响到摩托罗拉对青基会和希望工程的信任，因为在合作过程中，摩托罗拉的捐款真正做到了专款专用，没有出现任何问题。
而随后，摩托罗拉中国时任财务副总裁的王武小珍进入中国青基会理事会，为青基会的财务制度的完善和规范提出了很多。目前，王武小珍虽已转投固公司，但仍然担任着中国青基会的理事。
在华跨国公司中，摩托罗拉是最早在中国积极推动企业社会责任的先行者。15年来，陈雷更愿意把摩托罗拉与中国青基会的合作称为非功利性公益，但显然，这是一场多赢的企业社会责任实践。
对于巨大的中国市场以及公司在华履行企业责任的意义，老高尔文深谙其道，他曾形象比喻说：“摩托罗拉好比是一条鱼，中国市场是一汪水。有的人只想把鱼喂得越肥越大越好，但我们要把这汪水做大，并且让这水充满营养和氧气。”
赖炳荣也曾解释说：“所谓爱心，就是分担和分享，不只分享市场和成功，而且分担困难，多为合作着想。”他认为，“爱心”是可以推动中国业务发展的，这不仅是“做个好”的承诺，也是公司植根本土的具体体现。
过去20多年，摩托罗拉也注意到，社会在中国正不断深入，本土企业的公益意识也不断提高，并且开始学习和运用各种策略性公益手段配合商业活动。而同时，中国市场在企业社会责任文化的熏陶和培育下正趋于成熟，中国这“一汪水”确实比市场化初期有了更多的“营养和氧气”，这对于跨国公司在华的可持续发展无疑更富意义。
○ 希望工程对于转型期中国的、和文化建设带来了积极影响。它极大调动起了的热情和公益意识，这也是希望工程为何历经20年不衰的一个根本原因
○ 最大限度借助了体制的优势，而没有受到体制的干扰，这是希望工程最大的特点。所以，青基会能够按照自己的意愿设计项目、进行市场化的项目推广，以非行政化的方式动员社会资源和民间力量。我认为希望工程最出色的创新就是公益营销，这种市场化的操作方式完全不同于传统的行政动员
○ 做希望工程，我经常说自己是在天堂和之间走钢丝。希望工程不会被别人，只会被自己。要避免风险，这是希望工程不倒的根本支柱。回头看，我们确实也做到了自律
○ 目前中国虽然已经有大量的民间组织，但在公益事业的资源整合上是断裂的。以去年汶川大地震为例，八成进入了财政，而需要在下面做事的草根组织却拿不到本土资源支持，难以开展救助。在中国产业链中，“马太效应”严重，而且各个民间组织之间以及民间组织与之间缺乏紧密的合作与沟通。这样的状况如果不改变的话，整个公益行业健康发展就会受到制约
1988年，时任共青团中央组织部长的徐永光，拿团中央划拨的10万元注册资金创建中国青少年发展基金会，启动希望工程。在他的培育下，希望工程成为中国最具影响力的社会公益品牌。但在此过程中，希望工程也过挫折，徐永光更了信任危机。最近几年，他虽然还担任着中国青基会的副理事长，但已逐渐淡出这家一手带大的公募基金会。
2004年，《基金会管理条例》颁布，徐永光断言非公募基金会将背负中国第三部门的希望。2007年，徐永光创办南都公益基金会，这是一家由民间企业出资成立的非公募基金会，基金会为改善农民工子女成长实施了“新计划”，徐永光称其为他的“第二个希望工程”。同时这个充满活力的基金会还承担着徐永光另一个心愿，即支持民间公益事业，资助优秀的公益项目，推动民间组织的合作与制度创新。
《商务周刊》：今年是希望工程20周年，20年中，中国青少年发展基金会打造了这一中国最具影响力的公益品牌，您如何评价希望工程对于中国社会的意义？
徐永光：20年中，希望工程取得的有形社会价值是筹集资金57亿元，建设希望小学15900所，资助346万失学孩子重返校园。
目前，希望小学已经占农村全部小学的4%，也就是说每100所农村小学中有4所是希望小学。同时，希望小学在建设过程了工程质量，这在去年的汶川大地震中经住了，四川没有一所希望小学倒塌，也没有造员伤亡。
更重要的是希望工程对于转型期中国的、和文化建设带来的积极影响。在推动社会整体发展上，希望工程极大调动起了的热情和公益意识，这已经不只是一个教育救助项目和简单的慈善捐助，这也是希望工程为何历经20年不衰的一个根本原因。
对于来说，为希望工程捐款，实际上也是一种消费，所谓赠人玫瑰，手有留香。过去20年，希望工程一直站在社会消费的制高点，主导了社会公益消费，给社会带来了一种清新的空气。
另外，希望工程20年中在公益项目设计、推广、监督、社会动员、内部治理等方面进行的创新活动和有益探索，对于中国非营利组织形成了良好的示范，推动了中国民间社会的成长。
《商务周刊》：希望工程正是在对社会资源放松管制、市场经济初立的背景下启动，这意味着在社会资源动员和利用方式上产生了深刻变化，您如何评价希望工程在这方面的探索？
徐永光：我说过我们要有一种新的思，而不能按照过去传统的共青团工作的模式来进行，我们应该做成面向全社会的一种的系统。
我们虽然借助了体制内的资源和网络资源，但是却保持了基本的性，团中央几乎没有在具体的管理和业务上过青基会。我记得，团中央只针对加强管理和审计向青基会转发过两个文件。最大限度借助了体制的优势，而没有受到体制的干扰，这是希望工程最大的特点。
所以，青基会能够按照自己的意愿设计项目、进行市场化的项目推广，以非行政化的方式动员社会资源和民间力量。我认为，希望工程最出色的创新就是公益营销，这种市场化的操作方式完全不同于传统的行政动员。
《商务周刊》：曾经有一段时间，和质疑青基会投资亏损，希望工程面临严重的信任危机，现在来看，当初您是否急于资产投资的增值呢？
徐永光：其实一直以来，我是如临深渊、如履薄冰。我也一直在强调组织的自律，要避免风险，这是希望工程不倒的根本支柱。《》采访时我曾说过，希望工程不会被别人，只会被自己。回头看，我们确实也做到了自律。
做希望工程，我经常说自己是在天堂和之间走钢丝，不但要平衡体制内外，还经常要，当然也要为组织自身的发展着急，而如何资金的增值，也是一段时间内很重要的工作。
在2004年前，法律制度不健全，基金会的发展处处受到制约，捐款当时是不允许提出部分用于工作经费的。最初中国青基会只有10万元注册资金、1万元工作经费，此后再没有得到的一分钱拨款，所以在政策允许的情况下，当时只能通过资产投资获得利润以维持机构的运转。在当时法制不健全、投资混乱的背景下，部分项目亏损是正常的，尽管如此，在2002年的审计中，我们整体上还是有6800万的净收入。
2004年，《基金会管理条例》颁布，政策才允许基金会在筹款、管理和项目三个方面抽取一定比例的费用，基金会不再那么窘迫了。
徐永光：30年来，中国民间组织从无到有，逐步发展。到去年，经民政部门登记在册的民间组织达到约40万家。以企业和私人出资成立的非公募基金会是2004年《基金会管理条例》实施后才出现的，发展也非常迅速。在、上海、浙江、江苏、广东等地，非公募基金会数量已经超过公募基金会。但从民间慈善捐赠这个刚性指标看，我国民间组织发展的水平还很低，而且行业发展极其不平衡，资源分配差距过大，公益产业链是断裂的。
徐永光：在美国和欧洲国家，公益事业已经形成了一个完整的产业链条，有专门劝募的机构，有专门执行的机构，有专门支持型的组织，市场化高度发育，产业链条的上中下游之间紧密合作，有效运转。
目前，中国虽然已经有大量的民间组织，但在公益事业的资源整合上是断裂的，以去年汶川大地震为例，震后有专家研究表明，八成进入了财政，而需要在下面做事的草根组织们却拿不到本土资源支持，难以开展救助。在中国产业链中，“马太效应”严重，这样的状况如果不改变的话，整个公益行业健康发展就会受到制约。而且，目前各个民间组织之间以及民间组织与之间缺乏紧密的合作与沟通。
如果把公益产业链从简单的捐款和募捐的简单关系往外延伸，产业链的概念很宽泛。它包括、民间组织、资源提供者、收益群体以及大众在内的完整链条。最近几年，我一直在为中国民间组织的合作与完善产业链而努力。目前，最迫切的是行业内的合作，各种资源应该得到优化组合。我也认为，中国青基会有这个能力在此方面发挥自己的作用。
徐永光：实际上，在中国，民间力量和公益事业还远没有形成产业。2007年民政部的数据结果显示，中国非营利组织在服务业中增加值的贡献仅为0.3%，而美国非营利部门P贡献率却高达8%，并承担了美国10%的人口就业。
而且在捐助人的意识和上，我们也与美国存在很大差异。最近我遇到美国联合劝募机构的负责人，我问他，美国的捐款中有多少用于民间机构的管理成本和人工成本？他说是80%用于各种管理费用，美国人也愿意掏腰包养着这些组织，而这在中国捐款人看来是难以理解的。在中国，捐款如果不全部用于受助者，就会被为贪污和。虽然现在政策允许民间组织从捐款中抽取部分用于支付人工成本，但比例还很低。
观念要改变，中国公益事业要发展，就需要有很多从业人员，让更多的人来从事公益慈善事业，推动民间力量的发展，支持越来越多的公益服务。而这就需要通过民间养着这些人，支付他们的人工成本，所以，我们的捐赠文化和意识都需要提升。
公益产业应该属于第三产业的范畴，非营利组织的责任主要也不是救济，而是提供。而对于穷人的救助和社会保障的责任，更多应该是责任。
从1997年，康晓光开始担任中国青少年发展基金会的常务理事，2004年担任副理事长至今。这位后来以研究中国发展第道而著称并广受争议的学者，了希望工程20年发展中的每一个节点。
他还曾经从募捐、资助、项目开发、组织发育、社会参与以及社会影响等方面，借鉴新制度经济学、功能主义社会学以及生物等工具，提出了解释青基会发展的“需求-响应”模式，他认为，放到中国现代化的大背景中进行分析，青基会的发展可以说推动了中国第三部门的成长。20年后当中国社会已然拥有巨大力量的今天，这位学者又毫不客气的青基会社会动员能力以及创新能力的下降，尤其是“大客户战略”对于组织和基础的损害。
康晓光：之前的新中国，按照当时的人均P水平，中国的公共服务包括义务教育普及、农村基础医疗、基础设施建设应该是很不错的。而早在汉唐时代，中国的民间组织就已经存在，赈灾、抚恤以及鳏寡孤独的照顾，主要是通过民间解决。当然这在很大程度上依赖于族内部以及乡绅组织，但从治理看，中国古代乡村公共事务是处于普遍自治中的。到明清后，民间自治才更多与管理结合得更紧密。
康晓光：建国初期，中国的公共服务虽然取得了很大成就，但乡村自治和民间社会被彻底摧毁了，所有、经济、文化以及公共事务皆统一在的领导之下，控制了所有社会资源的动员和分配。后，很多问题出来，尤其在基础教育、基础医疗等领域，很多服务不能普及到全国，那些边远贫困地区更是面临严重的资源缺口。
社会对公共服务的需要非常大，而却满足不了的预期，这就给半组织和民间组织提供了一个很大的拉力。恰恰这个时候，中国在领域的政策开始松动，中国青少年发展基金会就是那个时代成立的一个典型，前后还有中国扶贫基金会、中国慈善总会、中国残疾人基金会等。在力所不逮的情况下，这些“带有背景的非组织”，开始通过非行政方式动员民间资源和力量，帮助解决基础教育资源短缺、社会保障有限等问题。
《商务周刊》：既然青基会脱胎于体制内，那么在机构管理和项目运行中肯定一直会面临依赖原体制的问题，这点在青基会发展过程中明显吗？
康晓光：今天的中国出现了很多纯粹的民间组织，但在当时，如果没有背景，成立一个非营利机构是不可能的，尤其是类似青基会这样的公募基金会，直到今天，注册成立公募基金组织都是很困难的。
当时的中国也习惯于在传统体制活，更相信机构，直到今天也是如此。中国青基会成立时，团中央既是发起人，又是业务主管单位，最初基金会人员的工资和保障都是团中央负责的。今天，一方面，青基会仍然是团中央的局级事业单位，其秘书长、副秘书长还都是团中央任命；另一方面它又是在民政部注册的公募型基金会，具有性质。
在当时的社会背景下，青基会肯定要依赖团中央的公信力和各级团组织的网络，以解决信用问题和低成本运行，不然，初期大规模的劝募活动很难获得认可。但与其他行业主管部门不同，团中央对青基会的具体业务和管理的非常少，这也使青基会始终保持了相对的性。
《商务周刊》：曾经有一段时间，青基会在捐款资金的投资方面受到的质疑，现在回过头看，您认为青基会的总体投资效果如何？
康晓光：今天我们所说的问题，主要也是在投资环节。但这不能脱离当时的历史，青基会的投资主要是在1997年前，当时投资机会特别多，但法律制度和投资机构都很不规范，而青基会最初急于追求捐款资金的增值，确实在投资上有些不谨慎，造成了个别投资项目的亏损。但是总的来看，与其他机构相比，甚至与一些专业投资机构的业绩相比，青基会的总体投资收益还是不错的。不能挑出几个案例就说希望工程的投资在整体上是失败的。
当时有些所说的事实也没有错，但这给了一种，认为的捐款都被拿去投资了，而且血本无归，这当然严重了希望工程的声誉。
经历了信任危机后，青基会一方面在完善治理结构，也在反思投资战略，并不断收缩投资，直到现在，青基会在资产投资上都非常谨慎，甚至到了有些保守的地步。比如在投资收益很高的2007年，青基会的资产投资收益只有6%，很多理事对此提出了，认为青基会很消极。但从内部治理来说，在现有公益机构中，青基会应该说还是最好的。新一届理事会刚刚换届产生，我认为从专业构成上，这是一届最好的理事会，集中了包括财务、投资、审计在内的众多行业人才。
《商务周刊》：那么中国青基会以及希望工程的示范性实践，对于推动中国民间组织的发展、社会前进的意义有哪些？
康晓光：中国民间社会的发展已经今非昔比。随着中国向市场经济体制转型, 职能转变，民间组织的空间逐渐扩张，而民间组织的制度也逐步有了改善，个人对的依附性日益减少。尤其在过去20年中，中国的民间组织出现了“爆发式增长”，包括个人公识、企业公识以及社会组织公识都开始崛起。
作为国内最大的非社会项目，希望工程在推动行业内组织建设、内部治理、激发公识、动员民间力量等方面起到了巨大推动，而中国青基会也在过去20年确立了其行业的地位。
《商务周刊》：那么。今天当中国青基会站在新的起点的时候，能在下一个20年保持自己的领导地位吗？
康晓光：目前中国青基会的行业领头地位当然仍不容置疑，但是其相对地位已经大幅度下降，项目的创新能力、行业领导地位、公益的、动员能力、对民间力量的推动力都面临下降趋势，而且，早期组织内部那种巨大的现在也少了。
我认为，关键的是在动员上出现了问题。早期的希望工程是被捧起来的，但是后来希望工程在筹资上向“大客户”倾斜。当然“大客户战略”也没有问题，这样可以获得稳定持续性的大额捐款，也可以通过与大公司的合作规范管理和完善制度，但问题是忽视了对的动员，项目设计、组织架构都围绕大客户展开，并有走极端的。目前，动员很不足，我估计，现在零散的捐款还占不到总捐款的5%，甚至更低。
康晓光：很清楚，基础是一个非机构得以立足和发展的关键，没有基础和广泛的认同，大公司也不会选择希望工程。我们不否认公司文化的积极意义，但是，公司捐赠一般还是有较强的功利性，公司公益行为往往与公司商业利益结合在一起，比如公司声誉、公共关系、客户维系、新市场的开发、关系、员工自豪感的培养、员工对企业的认同等等。如果公益事业没有了基础，没有了良好的声誉，大客户战略也走不远。所以目前如何广泛动员参与非常重要，而且从推动社会来说，做公益不是有钱人的，人人都可以参与，每个人都有机会为这个社会做出贡献，而不能以钱的多少衡量价值。想想看，如果连公益机构都嫌贫爱富，这个社会还有希望吗？
另一方面，大客户战略的缺点是让资本的发言权越来越大，公益事业成了跑龙套的，这了非组织的初衷。
作为国内5的公益基金会，中国青基会都应该调整战略，不能只考虑简单的筹款，应该肩负更大的责任，让更多的人参与公益事业，培养更多的强烈的公益心和参与意识，这样中国的社会才能发展起来。
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