猫石对话一些技术专长、少许外交手段，加上另几项必备技能，这成了传统领导人的形象。美国《Computerworld》评选出的100名最佳CIO（Premier 100）阐释了自己心目中最重要的七种必备技能。
“9·11”事件后，全美陷入一片危机当中，Anthony Cicco手下的人员不得不为1700名无处办公的工作人员设立临时办公室。Cicco只用短短四天就完成了通常需要好几个月才能完成的工作。
这是一个重大转折点，Cicco说，他之所以能出色履行美国责任办公室的助理首席行政官和CIO这一职务，自己的领导技能起到了关键作用。他说: “我尽量随时待命，为有问题的人提供帮助，确保工作顺畅。一旦你有了这样的态度，人们工作起来就会有干劲，因为他们知道‘这个人会提供帮助。’”
实际上，今年的《100名最佳领导人》都将领导能力列为IT管理人员必备的首项技能，商业形势需要这样。亚特兰大招聘公司MSI International的总经理Perry Paden说: “许多公司物色这样的人，他们能提供领导能力，并且懂得激励及指导身边的员工，以便项目顺利开展下去。”
总部设在州拉特罗布市的Kennametal公司是一家为生产流程提供工具、制造部件及高级材料的公司，公司副总裁兼CIO Raj Datt说: “领导能力需要结合接受培训、指导及敢于接受重任从而尽最大的努力，以便加强技术和领导技能。”
Cicco不能接受这样的评价，于是开始采取行动。他每周召开一次管理委员会大会，向所有员工，帮助消除员工的不信任感。他不遗余力地传达政策，好让每个人都知道政策。每次遇见员工，他还不忘微笑、打招呼，这一招有助于建立更融洽的关系。
不过Cicco培养领导能力的努力并没有到此结束。他还通过总部设在北卡罗来纳州格林斯伯勒的创造性领导研究中心参加学习课程，在工作中想方设法挑战。他说: “不断给自己出难题，这是你必须要做的。”这意味着: 你要是不喜欢当众，就要主动找机会做报告; 要是你性格内向，就要主动会见其他管理人员。
Maribeth Luftglass是弗吉尼亚州费尔法克斯县公立学校的教育副局长兼CIO，负责着全美第12大学校系统。她说: “能够阐明信息技术会给企业或者组织带来哪些好处非常重要。IT开支很大，你要不断证明为什么需要这笔开支，并且表明会带来哪些价值。”
作为IT领导人，还必须与最终用户和IT员工进行沟通。Lynn H. Vogel是得克萨斯大学休斯敦分校M.D.安德森癌症中心的副总裁兼CIO，他说，该中心的工作人员当初决定实施一套新的治理流程（远比原来的那套流程来得复杂，而且涉及的人员更多）时，他们采用了三步走的沟通过程。首先，向公司高管、部门主管和管理人员做了正式报告。接下来，与IT部门主管和员工进行小组讨论。最后，通过CEO向中心的1.5万名员工发送电子邮件、员工网站上发布内容及IT部门的网站上开辟常见问题解答等方式，在整个公司进行传达。
沟通能力不是对每个人来说都是轻而易举的，但也没有想象的那么困难，哪怕你是个沉默寡言的人。Larry Quinlan是拥有3.5万名员工的德勤美国公司的CIO，他说: “这项技能可以通过不断和训练得到加强。当然，有些人天生擅长这方面，但这项技能的加强不但是有可能的，还是能预料到的。”
Vogel说，他的写作技能是在要求每周写一篇10页长文章的大学课堂上培养而成的; 口才技能则在密歇根大学和哥伦布大学教书的几年得到了磨练。Vogel说: “加强个人的沟通技能有三个方法，那就是、、再。”Luftglass表示同意，并且管理人员应当寻找机会让员工可以获得这种经验。
他列举了管理人员及员工既能得到、又能得到反馈的几个方法: 加入国际俱乐部、在会上向一小批顾客或者同行做报告; 参加那些需要做书面和口头报告、并且由教员或者其他学生评论的课程或者研讨会。
Vogel说: “非常成功的CIO会在大会上做报告，为报刊写文章，他们所说的话还经常被援引。他们的主管领导人、直接下属和员工知道本企业的发展方向，知道准备如何抵达成功彼岸。”
Berry说，原因在于，说到进行规划，预算紧张可能是你的最佳搭档。他解释道: “要是不节俭行事，很容易让IT部门那些开支方面大手大脚的人有机会技术，却漫无目的。但成本核算让我们有机会非常认真地考虑下一个IT投资项目。”
一个典例就是Berry的团队在两年前启动的业务绩效仪表板计划。去年，该计划一直在UGS逐步引入。公司不是使用现有数据建立另一个数据仓库，来回答报告上来的每个问题，而是基于原有的项目，组建了包括业务人士和IT人士在内的一支“洞察力小组（insight team）”。这个小组的目的就是确定公司在报告方面的最题以及解决难题所需的数据方面的改进。
有了这个委员会的反馈信息，Berry的小组设计了一个架构。因为这个架构利用合并应用、数据仓库和仪表板等技术整合了产品、顾客和行业等各个层面，从而能够报告一系列业务问题。他说: “要是我们不知道自己的需求就贸然使用数据仓库，那么开发的只是针对各个部门进行优化的解决方案，却满足不了我们最高层面的业务目标。”
12年前，Sonty从项目经理变为IT领导人，这标志着他从战术思维转变为战略思维。这意味着，随着工作范围的扩大，思考角度也在随之扩大。他说: “在战略层面，IT涉及许多人员，你与他们都要进行合作，拟订出你们都确信是最佳的计划。”
她把外交手段方面的这个经验牢记在心。如今Sleigh是总部设在萨克拉门托的非营利医疗组织Sutter Health临床应用部门的副总裁兼CIO，她把外交艺术放在IT主管所需的一系列技能的重要。
随着IT行业越来越成熟，IT员工必须培养与实际技术毫无关系的其他方面的能力。他们需要领导能力、敏锐的商业头脑，甚至还要有外交才能。但许多大学一般不会传授像《外交知识大全》这样的内容，这意味着许多IT人员进入工作岗位时并不知道这门古老的艺术。
Barry L. Shuler说，自己在外交方面的第一个顾问是他的父亲。他父亲经常提到这句老话: “用蜂蜜比用醋更能捉到苍蝇。”Shuler如今是马里贝塞斯达的万豪国际集团IT战略部门的高级副总裁兼首席技术官，他说: “这并不是说让你放弃自己的原则，而是说让人觉得你心里想着别人的切身利益。”
Rick King以前是世界著名的法律信息出版机构——汤姆森法律法规集团的CTO，如今是汤姆森法律公司的执行副总裁兼首席运营官，他有一名外交手段高明的员工。King说，这个人可在任何地方与任何人坐下来，逐一分析问题，达成技术人员能够执行、业务人员又感到满意的解决办法。
Sastokas说，不过观察别人仅仅是一种学习方式。他多看书、多上课，学习如何进行谈判及建立合作关系。他还增强当众的信心——这是外交手段的另一个重要方面。同样，诺思罗普·格鲁曼公司的共享服务部门集团主管Ken Lehman接受谈判、沟通和客户关系方面的培训——这都有助于更加深入地了解别人。
圣安东尼奥AT&T公司的CIO Andy Geisse说: “我在工作中几乎每个方面都要用到某些财务技能。譬如说，考虑IT部门应为公司开展哪些项目时，就需要详细分析每个项目的投资回报以及对开支和资本的影响。”
州昆西道富银行架构部门的高级副总裁David Saul说: “为了取得成功，IT领导人必须擅长多项技能。”他提到了项目管理、人事、沟通与财务（包括预测、规划及预算编制）等方面的技能。
Saul参加基本会计或者记账方面的课程、接受在职培训。他在读大学时曾为地方担任记账员，这种经历让他受益匪浅。Saul说: “除了简单的记账外还有一系列财务技能要学，它们更多地涉及判断力。这包括预测及预料需求的能力。”
Beach Clark在2004年7月加盟佐治亚水族馆担任IT副总裁时，要在17个月后水族馆盛大开业之前完成许多工作。其中一项难度特别大: 在水族馆开门迎客之前，尽快让网上订票系统运作起来。
几次使用套装软件接连碰壁后，Clark做了任何一名优秀的IT领导人都会做的事情: 他卷起袖子、拟订了一些规范，明确如何把水族馆的现场订票系统与基于Web的购物车软件包集成起来。然后，他得到了水族馆的网络开发公司、来自订票系统供应商的几名工程师以及埃森哲咨询公司的几名顾问的帮助，共同开发这套系统。Clark说，如今，水族馆销售的门票有70%是通过网络卖出去的，相比之下行业平均不到10%。
Clark说: “别指望一家律师事务所或者会计职能部门是由律师或者会计师以外的人来掌管的，我认为技术部门同样如此。”Clark曾在以前的安达信咨询公司效力11年，后来供职于家得宝公司，从首席网络工程师变成企业应用架构设计师。
但这并不意味着你果真需要能够编写程序; 用州金融服务提供商CitiStreet LLC的CIO Barry Strasnick的话来说，你只要“了解时髦术语”就可以了。Strasnick的编程知识很有限，是他在大学沃顿学院上计算机这门必修课时学到的。而现在，Strasnick说，有过合作的同事和公司认为自己是技术非常在行的CIO。
他说: “你应当成为一名对技术敏锐的CIO，但不必着眼于具体的编程知识。”Strasnick的目的就是，除了员工编写的实际代码外，要能够了解他们正在讨论的任何东西，并且有独到见解。要是不懂，就上网学习。他说: “要是有些东西我觉得不太清楚，会在当晚或者周末上网，通过阅读来增进知识。”
今年Strasnick的团队正是采用了这种方法，将其中一个核心应用系统从高端存储区域网络（SAN）迁移到了较低端SAN上，结果在为公司节省500万美元的同时，还带来了更良好的性能。这意味着要知道较低端系统把I/O负载分配到多个磁盘组上的功能带来的性能远远胜于结合高成本基础设施所用的复杂算法和缓存带来的性能。
William Pence恐怕是一个极端例子: 作为IT领导人、必须跟上迅速变化的行业形势。实际上，Pence在全球第一家的网上音乐订购服务商Napster公司任职的三年期间，不但要跟上音乐下载行业，某些情况下还要帮助引导这个行业。
Pence如今是Napster公司的高级副总裁兼首席技术官，他说: “我们构建第一个的Napster平台时，你在学校里学不到构建这样一个系统的知识。你只好把问题分为多个基本方面，然后找到最简单、最可靠的方法把它们融入到软件中。”
而这需要深入了解探究音乐下载行业运作方式的内部机理。Pence说: “哪些内容我们可以用、哪些不能用，这方面的错综复杂。必须支付版税的拥有者以及因地区不同而不同的规则，这些都必须编入到软件中。”
就拿纽约辉瑞公司的数据仓库和商业智能部门主管Danny Siegel来说吧。在过去两年里，这家制药业巨擘收购了多家公司，这对一家试图不断开发新药产品线的大公司而言并非罕见。及时地整合被收购的所有公司是一项重大任务，不过因为Siegel自2001年以来就在这个行业，所以能够加快数据和系统集成过程。
Siegel的行业知识还帮助他的IT小组构建更有效的系统。譬如去年初，公司要求他的人员启动一个项目，把一些高度总结的数据和一些极其详细的数据提供给基于流程的现有应用系统。Siegel说: “因为我深入了解流程，所以对的需求和习惯思维提出了质疑，目的是为了简化技术部分、促使流程进行一些改动。”
行业专长还有助于IT领导人全面了解项目带来的影响，包括可能会遇到的情况。坦普尔大学负责计算机服务的助理副校长Barbara Dolhansky说: “我认为IT领导人再也无法在真空下领导员工。要是你不知道业务问题，就无法完成工作。”
本文由 325游戏（m.325games.com）整理发布
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